100 aandachtspunten voor de debiteurenbeheerder

24) Maakt u gebruik van een kredietverzekering?
Om uw risico’s te beperken kunt u kiezen voor een kredietverzekering. Heeft u lage marges en hoge risico’s, dan kan dit zeker het overwegen waard zijn. Een aanbieder is bijvoorbeeld Atradius.

25) Kent u de voorwaarden van de verzekering?
Zoals bij elke verzekering dient u zich aan de voorwaarden te houden. Dit kan consequenties hebben voor onder andere uw aanmaningstraject.

26) Houdt uw bedrijf zich aan de voorwaarden?
Zie punt 25.

27) Wegen de kosten van de verzekering op tegen de baten?
Houd dit scherp in de gaten!

28) Hoe gaat u om met intrekkingen van limieten?
Limieten kunnen door de verzekeraar ingetrokken worden. Dit betekent dat u geen dekking meer heeft. Het is goed om van te voren goed na te denken over hoe u als bedrijf hiermee omgaat. Hetzelfde geldt voor transacties die hoger zijn dan de door de verzekeraar afgegeven limiet. U kunt best zaken doen buiten uw limiet maar besef wel wat hiervan de financiële consequenties kunnen zijn.

29) Gebruikt u creditmanagementsoftware?
Heeft u nog een aantal mappen in de kast staan met kopieën van facturen? Het kan natuurlijk, maar creditmanagementsoftware kan u helpen om een goed overzicht van uw openstaande posten te krijgen en om gestructureerd uw debiteurenbeheer uit te voeren.

30) Is de gebruikte software gebruiksvriendelijk en effectief?
Software is een middel en geen doel op zich. Het doel in dit geval is om de openstaande posten zo snel en efficiënt mogelijk te kunnen incasseren. De software moet dit doel ondersteunen. Kies een pakket waar u mee uit de voeten kan. Tijdsbesparing en efficiency zijn hier sleutelwoorden.

31) Ondersteunt de software uw beleid?
Er zijn verschillende pakketten waarin u uw actiepaden een plek kunt geven. Ook is het mogelijk om aan verschillende klanten verschillende actiepaden te koppelen.

32) Kunt u klanten indelen in verschillende klantcategorieën?
Het kan raadzaam zijn om aan verschillende klanten andere actiepaden te koppelen. Bijvoorbeeld particuliere klanten krijgen alleen aanmaningen en grote klanten een meer persoonlijke benadering.

33) Kent u uw collega’s (van andere afdelingen)?
Een effectieve debiteurenbeheerder staat midden in de organisatie.

34) Kent u hun behoeftes en verantwoordelijkheden?
Als u de behoeftes en verantwoordelijkheden van uw gesprekspartners kent, kunt u hierop inspelen. Behalve oprecht begrip te hebben voor uw gesprekspartner, kunt u deze zaken gebruiken om datgene gedaan te krijgen wat u wilt.

35) Informeert u uw collega’s over uw afspraken met klanten?
Voor collega’s van bijvoorbeeld de verkoop en klantenservice kan het van belang zijn om weet te hebben van de afspraken die u met de klanten maakt. Geef hierin het goede voorbeeld. U wilt uiteraard ook goed geïnformeerd worden.

36) Zijn uw gesprekken met collega’s over klanten overwegend positief of negatief van inhoud?
Communiceert u alleen met de verkoop als ze iets niet goed hebben gedaan of als klanten wangedrag vertonen? Probeer te faciliteren en te complimenteren. Vermijd dat u bekend staat als die zeur van de boekhouding.

37) Is de communicatie overwegend proactief of reactief?
Probeer proactief te communiceren. Wacht niet tot het fout is gegaan. Probeer te denken in oplossingen en niet in problemen.

38) Wordt u voldoende door uw collega’s geïnformeerd?
Zorg ervoor dat men het belang inziet van goede communicatie. Zorg dat u op de hoogte bent van hetgeen er binnen uw bedrijf speelt.

39) Voor welk middel wordt meestal gekozen om te communiceren (telefoon/email/face to face)?
Elk middel heeft zo zijn voordelen. Kort door de bocht kan men stellen: hoe persoonlijker, hoe effectiever, maar ook hoe meer tijd het kost.

40) Zien uw collega’s van andere afdelingen u als lastpost of hulp?
Zie punt 36.

41) Voor welk middel wordt meestal gekozen om te communiceren (telefoon/e-mail/face to face)?
Zie punt 39.

42) Kent u uw contactpersonen?
Ook u beheert de relatie, zorg ervoor dat u uw vaste contactpersonen kent. Probeer iets op te bouwen. Betalen is soms ook gunnen!

43) Heeft u hun rechtstreekse telefoonnummers/e-mailadressen?
Probeer directe telefoonnummers en e-mailadressen te vergaren van uw klanten. Zorg dat ze up to date zijn.

44) Kent u hun behoeftes en verantwoordelijkheden?
Zie punt 34.

45) Spreekt u uw klanten aan op hun gedrag?
Debiteurenbeheerders hebben het vaak over het bedrag. Probeer recidivisten ook aan te spreken op hun gedrag. Investeer hier tijd in want dit zal op de lange termijn tijd besparen.

46) Maakt u gebruik van een incassobureau?
Om de druk op te voeren, kunt u gebruik maken van een incassobureau. Besef wel dat dit afhankelijk van uw marktpositie kan betekenen dat uw relatie met de klant onder druk kan komen te staan. Een voorbeeld van een incassobureau is Graydon. Daarnaast zijn er in allerlei andere segmenten incasserende partijen te vinden zie bijvoorbeeld: www.bigfrank.nl.

47) Maakt u gebruik van een deurwaarderskantoor?
Om de druk nog verder op te voeren schakelt u een deurwaarderskantoor in. Dit kan meestal ook via uw incassobureau. De deurwaarder heeft meer bevoegdheden en dwangmiddelen dan een incassobureau.

48) Maakt u gebruik van een advocaat?
Wanneer er juridische stappen gezet dienen te worden, schakelt u hiervoor een advocaat in. Ook dit kan via uw incassobureau lopen. Besef dat de kosten aanzienlijk zijn. Maak dus een goede afweging tussen opbrengsten en kosten. De opbrengst hoeft niet louter financieel te zijn, het kan ook zijn dat u een voorbeeld wilt stellen in de markt of dat het een principekwestie betreft.

49) Welke doelstellingen heeft uw afdeling?
Zorg ervoor dat uw doelstellingen prikkelend en ambitieus zijn. Ze moeten niet onmogelijk haalbaar zijn, maar ook zeker niet te makkelijk.

50) Sluiten de afdelingsdoelstellingen (naadloos) aan op de bedrijfsdoelstellingen?
Als de directie linksaf wilt, kan het niet zo zijn dat de afdeling debiteurenbeheer rechtsaf wil slaan. Zorg ervoor dat uw doelstellingen in lijn met de bedrijfsdoelstellingen zijn.

51) Wat is uw huidige DSO en waar wilt u over 6 maanden staan?
De DSO (Days Sales Outstanding) berekent u door de post vorderingen te delen door de gemiddelde dagomzet. U kunt dit ook op debiteurenniveau of klantcategorie berekenen. De DSO verlagen is een veel gebruikte doelstelling.

52) Wat is de reservering voor de dubieuze debiteuren en hoe wilt u deze gaan verlagen?
Een reservering kost geld. Het is dus zaak om ook deze zo laag mogelijk te houden. Dit kan een doelstelling zijn.

53) Hoe ondersteunt u de doelstellingen van de verkoop?
Werk mee en niet tegen, faciliteer uw collega’s en pluk daar de vruchten van.

54) Zijn de processen vastgelegd?
Is er een handboek waarin de processen zijn vastgelegd? Is er goed nagedacht over de procedures?

55) Is iedereen op de hoogte van de (vastgelegde) procedures?
Leeft men naar de eigen procedures of wordt er vooral veel omheen “gerommeld”? Zijn uw procedures actueel en werkbaar?

56) Is er in de procedure genoeg ruimte voor uitzonderingen?
Soms zit de procedure het doel waarvoor deze is geschreven in de weg. Zie punt 58.

57) Zijn de procedures effectief?
Kijk eens of het makkelijker kan, wees kritisch.

58) Zien de medewerkers de procedures als doel of middel?
Een procedure is altijd een middel om een bepaald doel te bereiken. Vaak worden medewerkers niet op het doel maar op het middel aangestuurd waardoor het middel een doel wordt. In het ergste geval kan de procedure het doel waarvoor ze is geschreven tegenwerken. Wees hierop bedacht!

59) Welke KPI’s kent u?
KPI´s zijn Key Performance Indicators (=Kern Prestatie Indicatoren). Een aantal voorbeelden: de DSO, Rentabiliteit, Solvabiliteit, Forecast cashflow, Omzet, Aantal verstuurde aanmaningen, Incassokosten, Aantal klachten, aantal creditnota’s, Marktaandeel.

60) Met welke KPI’s werkt u?
Kies er niet al te veel want dan verliest u uw focus. 3 à 4 KPI’s is vaak al voldoende.

61) Zijn uw KPI’s een doel of een middel?
KPI’s zijn meetinstrumenten. Het te behalen resultaat is het doel.

62) Zijn uw collega’s op de hoogte van uw KPI’s?
Weten anderen wat uw meetinstrumenten zijn en wanneer u succesvol bent? Stel dat u uw DSO met 5 dagen wilt verlagen voor december 20.. Wie binnen het bedrijf weet dit? Kunnen uw collega’s u hierin faciliteren? In de algemeenheid kan je stellen dat je van de KPI’s geen geheim hoeft te maken.

63) Welke rapportages zijn voor uw afdeling belangrijk?
Zorg ervoor dat u goed op de hoogte bent van alles wat er op uw afdeling speelt. Als iemand u bijvoorbeeld vraagt hoeveel geld er op dit moment open staat of hoeveel actieve debiteuren u heeft, zorg er dan voor dat u deze kennis heeft of makkelijk kunt achterhalen.

64) Met welke rapportages/informatie kunt u anderen ondersteunen?
Met welke informatie ondersteunt en informeert u andere afdelingen om aan uw eigen succes te kunnen werken?

65) Wat gebeurt er met de rapportages die gemaakt worden?
Rapporteer niet om het rapporteren maar doe er wat mee.

66) Wie is verantwoordelijk voor de kredietlimieten?
Deze verantwoordelijkheid hoeft niet per definitie bij u te liggen, dit kan ook bij de verkoop, controller of creditmanager liggen of een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Zorg ervoor dat de verantwoordelijkheden goed geregeld zijn.

67) Wie beslist er of er op rekening zaken gedaan mag worden?
Zie punt 66.

68) Wie beslist of een klant over mag worden gedragen aan het incassobureau?
Zie punt 66.

69) Wie beslist over de leveringsstop?
Zie punt 66.

70) Mag u onderhandelen over …
A) Betalingstermijnen?
B) Rente en kosten?
C) Deelbetalingen?
D) Toekomstige orders?
E) Korting?

Over het algemeen adviseren we dat debiteurenbeheerders over de eerste 3 punten moeten kunnen praten met klanten. Punt D kan hier ook bij horen en in spaarzame gevallen en na goed overleg punt E.

71) Hebben de werknemers genoeg kennis voor het uitvoeren van hun functie?
Als het antwoord nee is, zijn er verschillende opties: trainen, eromheen organiseren, afscheid nemen of genoegen nemen met minder.

72) Wanneer zijn de medewerkers voor het laatst getraind?
Zorg ervoor dat mensen zich kunnen ontwikkelen in hun functie.

73) Is er (genoeg) budget voor het trainen van medewerkers?
Zorg er als bedrijf voor dat er genoeg budget is om de medewerkers te trainen.

74) Welke competenties moeten de medewerkers debiteurenbeheer hebben?
Denk aan: communicatieve vaardigheden, onderhandelingsvaardigheden, durf, probleemanalyse, financieel inzicht.

75) Is er ruimte voor (persoonlijke) ontwikkeling?
Zie punt 72.

76) Hebben medewerkers genoeg productkennis?
Debiteurenbeheerders hoeven absoluut geen technici te zijn maar algemene productkennis kan zeker een voordeel zijn.

77) Gaat de wet van Pareto op voor uw bedrijf (20% van grote klanten is verantwoordelijk voor 80% van de omzet)?
Als u moet kiezen, koppel dan uw inzet aan uw omzet of risicoklanten.

78) Wordt uw bedrijf “gedicteerd” door uw key-accounts?
Als u machtige klanten heeft, zal dit uw debiteurenbeheer ongetwijfeld beïnvloeden. Uw klant weet over het algemeen dat hij belangrijk voor u is en zal daar wellicht gebruik van maken door bijvoorbeeld zelf te beslissen wanneer en hoe hij betaalt. U zal hier niet altijd verandering in kunnen aanbrengen. Bedenk dat machtige grote bedrijven vaak wel kredietwaardig zijn.

79) Is de klant koning en zo ja, hoe uit zich dit in uw gedrag?
Van uw klanten moet u het hebben, maar er zijn ook klanten die u liever kwijt dan rijk bent. Probeer de juiste balans te vinden tussen het opvoeden en ondersteunen van de klant.

80) Kent u uw top 5 slechtst betalende klanten?
De meeste debiteurenbeheerders kennen de belangrijkste rotte appels bij naam en toenaam en weten vaak zelfs het debiteurennummer uit het hoofd.

81) Kent u uw top 5 best betalende klanten?
Dit zijn de klanten die de gemiddelde debiteurenbeheerder niet kent omdat ze niet op zijn “lijstje” staan. Bedenk wel dat dit wel de klanten zijn die zich nu goed gedragen en dit wilt u ongetwijfeld ook zo houden.

82) Zijn uw klanten trouw?
In uw uitingen richting de klant is de mate van klantentrouw een factor om rekening mee te houden. Een eenmalige of “overspringende” klant zult u immers anders behandelen dan een klant die al 25 jaar bij u bestelt.

83) Hoe gaat uw bedrijf om met wisselende economische situaties?
Externe omgevingsfactoren zijn factoren waar u weinig invloed op uit kunt oefenen. Aan de andere kant kunnen de omstandigheden wel invloed uitoefenen op uw debiteurenbeheer. Denk aan tijden van recessie of conflicten in landen waar u debiteuren heeft. Probeer actief in te spelen op deze situaties en denk altijd oplossingsgericht.

84) In hoeverre is uw bedrijf recessieproof?
Heeft uw bedrijf genoeg vet op de botten om tijden van krapte, tegenvallende orders en laat betalende klanten te kunnen overleven?

85) Is er veel concurrentie in uw branche?
Als u een monopoliepositie heeft als bedrijf kunt u zich op het gebied van debiteurenbeheer veel meer veroorloven dan wanneer u in een branche opereert waar veel concurrentie is en de stap naar een andere leverancier klein is. Welke stappen u zet in uw aanmaningstrajecten, hoe u bijvoorbeeld de sancties omschrijft in uw uitingen en welke sancties u uitvoert, hangen hier dus ook nauw mee samen. Zie ook punt 82.

86) Heeft u contact met collega-bedrijven over (wanbetalende) debiteuren?
In sommige branches hoogst ongebruikelijk, maar wellicht kunt u (slechte) ervaringen delen met collega’s om u bijvoorbeeld gezamenlijk te wapenen tegen oplichters.

87) Is het bedrijf meer financieel of commercieel georiënteerd?
Net als de externe omgevingsfactoren heeft u hier niet ontzettend veel invloed op maar u kunt wel uw invloedgebied aanwenden om een commercieel georiënteerd bedrijf te overtuigen van de financiële belangen van bijvoorbeeld tijdige betaling door klanten.

88) In hoeverre is deze oriëntatie een hulp of last bij het uitvoeren van uw functie?
Over het algemeen zou je financieel als risicogedreven en commercieel als kansgedreven kunnen omschrijven. Bij commercieel georiënteerde bedrijven is het als debiteurenbeheerder harder werken om jouw afdelingsbelangen op de kaart te zetten. Immers gaat omzet dan vaak voor alles.

89) Is het bedrijf in- of extern gefocust?
Een intern gefocust bedrijf zal minder snel in kunnen spelen op veranderende marktomstandigheden. Al is het alleen maar omdat ze die veranderingen minder snel aan zien komen dan een extern georiënteerd bedrijf.

90) Stelt de locatie van uw afdeling ten opzichte van andere afdelingen u in staat om makkelijk binnen te lopen?
Als het even kan, moet uw afdeling makkelijk te vinden en bereikbaar zijn. Werk eraan om zo min mogelijk anoniem binnen het bedrijf te zijn. Soms is het gewoon lastig om bij collega’s langs te lopen bijvoorbeeld omdat ze op een andere vestiging zitten. Ondanks de tijdsinspanning is het toch aan te bevelen om eens langs te gaan en uw contacten te onderhouden. Mits mogelijk uiteraard.

91) Hoe lang duurt het gemiddeld voordat klachten opgelost worden?
Bedenk dat klanten de factuur niet zullen betalen als er nog een klacht loopt. Dit is dus van directe invloed op uw openstaande saldo en de DSO. In het ergste geval betalen klanten niet alleen de factuur waarop een klacht loopt niet meer, maar alle andere openstaande facturen ook niet meer.

92) Voelt men zich intern verantwoordelijk voor het oplossen van klachten?
Binnen de organisatie moet het duidelijk zijn welke klacht waar hoort. Als het onduidelijk is, kan het zijn dat niemand zich uiteindelijk verantwoordelijk voelt en de klacht lang blijft liggen of helemaal niet meer opgelost wordt. Dit laatste kan eventueel leiden tot het maken van een creditnota. Een proces dat overigens bij veel bedrijven ook nogal eens lang kan duren.

93) Krijgt u wel eens het gevoel dat u heel veel moeite moet doen om uw collega’s te motiveren om klachten op te pakken en op te lossen?
In veel gevallen zal u als debiteurenbeheerder niet verantwoordelijk zijn voor het oplossen van een klacht. Het openstaande saldo is echter wel uw verantwoordelijkheid en het monitoren van de klachtafhandeling dus ook. Probeer collega’s te motiveren om klachten op te pakken en geef aan wat de reden is van een spoedige afhandeling.

94) Hoe lang duurt het gemiddeld voor er een beslissing gemaakt wordt over een creditnota?
Tijd is geld. Voor een debiteurenbeheerder is dit ook letterlijk zo. Zie ook punt 91